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COHELIANCE fête ses 15 ans sur le thème : Mettre le cœur au cœur des entreprises, une réalité économique

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Mettre le cœur au cœur des entreprises, une réalité économique

Parlons un peu du cœur.

Le cœur est évoqué dans plusieurs dimensions :

  • Physiologique : c’est l’organe qui participe au maintien jour après jour de notre vie. Il bat dès le 28ème jour de l’embryon. C’est une pompe qu’il nous faudra entretenir jour après jour. C’est de notre responsabilité en faisant de l’exercice, en étant attentif à notre nourriture, en méditant. C’est l’affaire du médecin quand le cœur « tombe en panne » (défibrillateur, sten, pontage, pacemaker, transplantation, cœur artificiel).
  • Psychologique : c’est l’organe souvent nommé comme le « pilote » des émotions, des sentiments (amoureux, filiaux, amicaux). Il est associé à l’engagement, à l’investissement mis par une personne dans un projet ou une action (mettre du cœur à l’ouvrage, y mettre tout son cœur). Le cœur souffre quand il y a déception, rupture, deuil (j’ai le cœur brisé, tu me fends le cœur).
  • Biologique et Energétique : il contient des neurones, comme dans le cerveau, neurones dont il a été montré que le niveau de vibration est bien supérieur à celui des neurones du cerveau. C’est un centre de décision car il pilote l’intelligence émotionnelle.
  • Symbolique (spirituel) : le cœur parle du centre (nous sommes au cœur du problème). C’est le 4ème chakra et sa couleur est verte. C’est le siège de l’amour (pour soi et pour les autres), de l’ouverture au monde, du lien aux autres, de l’acceptation de l’altérité.

Le métier de notre cabinet est d’accompagner les dirigeants et leurs équipes lors de phases de changement et à développer la performance de leurs entreprises. Je vous propose donc  d’étendre notre réflexion sur le cœur à la question suivante :

Les entreprises ont-elles un « cœur » ?

Dans les organisations (les entreprises), on parle couramment du cœur de métier. Quand une entreprise prend soin de ses salariés, de ses clients, de ses fournisseurs, il est bien question de cœur, même si ce ne sont pas les termes utilisés en entreprise. Quand une entreprise « va bien », ses salariés disent aimer leur métier et leur entreprise. Ils sont prêts à la défendre si elle est attaquée. Ils peuvent pleurer quand une usine ferme, qu’une machine est démantelée. Le charisme du dirigeant est un élément déterminant dans la réussite des projets de l’entreprise.

Une entreprise est placée au cœur d’une région et fait partie de son patrimoine. Nous pourrions citer Michelin à Clermont-Ferrand ou Peugeot à Sochaux. Nous sommes installés en Bourgogne : les vignerons  bourguignons en sont une preuve vivante pour notre région.

Nous constatons ceci en accompagnant les entreprises et leurs dirigeants : toute entreprise a été créée à partir d’une idée, d’une envie,  d’une vision porteuse, avec des valeurs fortes qui animaient son créateur. Nous parlons  de « mythe fondateur » implanté au cœur de l’entreprise par le créateur de l’entreprise. Le fondateur a mis « de son cœur » au plus profond de l’entreprise. Et les salariés qui la rejoignent, qui la font vivre, contribuent consciemment et inconsciemment à faire vibrer cette idée fondatrice. Dans sa théorie sur les organisations, le Dr Berne nomme ces éléments comme faisant partie de la culture de l’entreprise et assurant une partie de son «  autorité » (les valeurs incarnées sont constitutives de l’identité d’une entreprise, inspirent confiance et contribuent à sa notoriété). Quand un leader quitte l’entreprise (qu’il ait vendu l’entreprise ou qu’il soit décédé), les valeurs qu’il a implantées au cœur de l’entreprise restent. Berne nomme ce leader, encore présent bien que parti, l’Evhémère.

Alors, qu’entendons-nous quand il est question de remettre le cœur au cœur de l’entreprise ?

Nous parlons du rayonnement de l’entreprise dans son environnement mais aussi de son rayonnement en interne.

  • En interne : nous observons que les qualités de cœur (respect de l’individu, écoute, bienveillance, proximité, chaleur humaine, entraide, coopération…) peuvent s’exprimer de façon collective. C’est d’autant plus vrai (possible)  dès lors que le ou les dirigeants vivent ces qualités, sont exemplaires dans ce domaine. Si nous relions ces observations avec la prévention des risques psychosociaux, nous pouvons attester qu’une entreprise qui met le cœur au cœur de son système se développe mieux, dispose de collaborateurs motivés, que le taux d’absentéisme est très faible, que les résultats économiques sont là. La coopération entre les membres de l’entreprise, dès lors possible, peut devenir rapidement une pratique installée et contribuer à la performance et au succès économique.
  • Vers l’extérieur : nous observons que les relations interentreprises sont plus fluides car basées sur le respect mutuel, la coopération, l’entraide plutôt que sur une compétition meurtrière ou simplement une indifférence égoïste. Les partenaires (clients, fournisseurs, banques) sont en confiance. Les candidats ont envie d’être recrutés par l’entreprise.

Ces processus internes et externes fonctionnent dans certaines régions des USA, ils  ont été nommés la « love economy » et donnent des résultats encourageants.

Quelle méthodologie pour installer de telles pratiques dans votre entreprise ?

Au-delà d’une méthode, vous avez bien compris qu’il s’agit déjà d’une posture adoptée par le / les dirigeant(s), relayée par les salariés.

Néanmoins, il faut bien construire quelque chose avec une démarche structurée pour y arriver. Une approche intéressante a été théorisée par de notre collègue Madeleine LAUGERI sur le changement émergent.  Les clés du dialogue hiérarchique InterEditions.

Deux de nos clients témoigneront, lors de la célébration des 15 ans de Coheliance, de l’expérience du changement émergent  mis en place dans leur entreprise : un industriel (environ 100 personnes) et un directeur de centre de protection de l’enfance (plus de 800 salariés).

Nous pouvons aussi évoquer les nouvelles expériences menées actuellement dans le monde sur le thème des « entreprises libérées ». Il s’agit de nouveaux modes de gouvernance qui cassent les schémas hiérarchiques classiques et mettent les membres de l’entreprise au centre des réalisations et au cœur des décisions. Nous vous invitons à consulter l’ouvrage de notre confrère Raphael SOUCHIER  Made in local. Emploi, croissance, durabilité : et si la solution était locale ? Eyrolles – 2013

Vous pourrez lire les témoignages nommés ci-dessus début décembre dans notre blog.

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